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永續的議題提供了一股強大的推力，推動大家去思考如何創造更高價值，以持續在競爭愈發激烈的業界取得一席之地，而非僅滿足於短中期的成果。這樣的趨勢變化，帶來了巨大的數位轉型浪潮，各式各樣創新的軟體技術，如雨後春筍般出現在大家面前，各供應商都想藉此分一杯羹，搶數位轉型的大餅。
但馬上問題就來了，每個單位都有各自屬意的軟體系統想要導入，這意味著老闆眼前有著堆積如山的數位轉型提案要審核，可是老闆的時間以及公司的資源都是有限的，職業安全衛生、風險管理這類較難以很直接讓老闆有感的議題，要如何脫穎而出，而非陷入漫長的等待以及各種被插隊呢？
搭時事及夯議題順風車，提案浮上水面機率大增
筆者分析了Covid-19對企業衝擊最大的2020~20222年度期間仍然成功推進的數位轉型案例，發現大多案例普遍有著以下成功路徑：
- STEP1：讓提案優先被打開的機率提升
- STEP2：量化分析導入效益讓老闆超有感
- STEP3：幫老闆把所有關聯項目梳理出可執行藍圖
如本文一開始所提及，因為各部門都想爭取獲得數位工具的協助，來為自身工作加值，因此如何在提案海中，如何獲得更多優先被打開的機會便十分關鍵。較常見的方法，就是將需求連結客戶要求、從主管機關近期重大要求變動切入、藉近期重大事件增加吸睛度……等，舉例來說：
- 將需求連結客戶要求：從客戶近期稽核結果的建議改善項目、供應鏈要求重要變動出發，提出各項目可以哪些手法進行優化。
- 從主管機關近期重大要求變動切入：例如像從金管會公司治理3.0、危害性化學品管理的危害辨識卡(H-Card)製等重大要求出發，去說明數位轉型的迫切性。
- 藉近期重大事件：環安衛管理為高度專業領域，非決策者能立即深度了解的領域，這提升了提案溝通上的難度，但若能從大家都在媒體中的熱門新聞事件出發，例如前陣子網紅代言的蛋包飯事件帶出強化風險管理的必要性、從近日聯華食品大火事件去點出日常巡檢及緊急應變管理模式強化的必要性，都能讓提案更易獲得初步的共嗚。
把風險成本量化，協助老闆釐清怎麼做才真正划算
過去筆者常見大多數提案，在成本效益評估僅列出了部份成本，主要都是著墨在直接成本上，例如：導入系統後節省工時對應的薪資成本、各解決方案選項的系統建置及維運費用成本。但法遵及風險管理面的系統其核心價值，並不在這部份的成本節省，而是在於打造企業管理上的靭性，讓企業面對重大衝擊時，能夠有更好的反應力及恢復力，讓衝擊帶來的損失降至最低，以確保能夠永續發展。因此，我們在進行成本評估時，應協助決策者在這樣高度專業的領域，去釐清我們真正想降低的成本是否有被滿足，而非用不適合的框架來進行評估。
舉例來說，老闆可能乍看覺得廠內已經有不少優秀IT同仁，認為以既有人力去進行開發比較划算，這時候我們就必須協助「量化」估算，若自採自主開發而非外購專業系統的額外「風險成本」，常見的有：自主開發需耗費的大量溝通及開發時間成本、開發過程中無系統使用空窗期，導致不合規的改善甚至罰鍰成本、自行維運系統的大量人力及時間成本……等。
或者像是另一個常見情境，老闆以既有框架進行成本評估時，由於導入系統所省下的薪資成本和導入系統的成本差異不大，認為沒有迫切需求進行變革，這時我們就必須協助量化分析
維持既有作業模式的風險成本，例如：因未能及時察覺外部要求或法規變動，並做出對應改善作為的罰鍰成本、無法對客戶稽核前的突發變動快速做出反應，頻繁被開立缺失導致客戶滿意度降低，減少下單的營業額損失成本……等。
延伸閱讀：數位轉型你還在閉門造車？「這幾項成本」你考慮進去了嗎？
幫老闆規劃永續藍圖，而非只是列出需求清單
最後關鍵的一步，也是最難以被取代的一點，就是讓老闆覺得你全力幫把事情先通盤盤思考。舉例來說，筆者曾服務的一位知名大廠夥伴，在第一次進行ESG數位轉型提案時，很認真的列出了他認為當年度ESG應優先數位化的項目，洋洋灑灑列出了許多需求，提案進行軟體系統的導入，但老闆看到這麼多項目後，只口頭同意評估其中一小部份項目，這讓他覺得很可惜，因為他覺得目前公司剛好有餘裕去進行這些項目，而且各項目皆迫在眉睫。溝通討論後，我們一起幫老闆重新梳理了眼前的提案，從乍看互不相干的超長願望清單，調整呈現方式，讓老闆快速理整其實這些事情互為因果。
以本案例調整後結果來說，老闆看到了全新的景象。他可以清楚理解各項目間的連結性（請參閱下下圖），公司可以藉由單一數位化平台的全面導入，從優化現場端的巡檢及自動檢查作業無紙化出發，提昇組織工作效能的同時，也同步降低碳排放，並且藉由平台收集到更可靠的數據來分析危害因子，提昇廠區安全並降低違法風險，並直接利用ESG報告的成果展現。這不僅是一個一舉數得，CP值極高的提案，同時也為經營者描繪出的一幅務實的永續藍圖。
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