ESG 教育訓練，不只是上課
一位工程顧問主管的 30 年實戰告白：人才，才是永續最大的工程
這句話，我是在一場董事會簡報後，被一位企業老闆私下問到時說出口的。
那天簡報結束，他指著投影片上的 ESG 路徑圖說：「方向我懂了，但問題是，誰來做？」
這個問題，很誠實，也很殘酷。
ESG 為什麼會變成企業的「標配」？
這幾年我在台灣看到一個很明顯的轉變：
- ESG 查核、永續報告書，從「有沒有比較好」變成「沒有就很奇怪」
- 供應鏈 ESG 管理，不再只是品牌商的事，而是連二、三級供應商都被點名
- 投資、授信、採購，開始直接看 ESG 表現，不再只談價格
說白一點——
ESG 已經不是理念，是營運條件。
但問題也跟著浮現：
制度有了，工具有了，顧問也請了，人在哪裡？
我走過的那段「一定會撞牆」的探索期
我自己其實也不是一開始就在教 ESG。
2022 年｜先問一個笨問題
我寫了一篇〈如何成為職場上的 ESG 工作者〉，不是教方法，而是問：
那時候回饋很多，但老實說，也很多人聽完只會點頭。
2023 年｜把混亂變成模組
我開始把 ESG 拆成可以教、可以學、可以練的模組：
- ESG 專案管理 碳管理與工程減碳 供應鏈 ESG 與供應商評比 永續報告與利害關係人
這一年，我終於發現一件事：
2024–2025 年｜真的下場打仗
當這套課程開始被拿去「配合客戶專案」，事情就完全不一樣了。
教育訓練不再只是「上課」，而是變成：
- ESG 專案的暖身
- 供應商改善的前哨站
- 企業內部共識建立的工具
三個真實現場，我看見 ESG 人才的差距
案例一：工程減碳不是 Excel，而是決策能力
一次公共工程專案，表格都填對，但：
- 設計階段沒人敢選低碳方案 施工單位不知道減碳怎麼算才合理
最後發現不是不會算，是沒有人有「敢建議」的能力。
案例二：供應鏈 ESG 卡在「不敢要求」
某大型製造業客戶說得很直接：
後來做的不是制裁，而是供應商首E頁SG 教育ES訓G練+商＋業輔模導式，效果關反於而比較好。
案例三：永續報告書最缺的，其實是故事
數據都不假，但整本報告「沒有人味」。
原因很簡單——資料來自不同部門，卻沒有人知道為什麼這些事重要。
為什麼爆發期，從來不是靠天分？
很多人問我：「你是不是這幾年突然很會講 ESG？」
老實說，不是。
我只是剛好走過那段一定會迷路的過程。
這讓我一直想到一句話：
像傑克森・帕洛克的滴畫一樣——多年嘗試之後，才有短暫卻集中的爆發期。
ESG 對企業也是如此。
2026 年以後，我怎麼看 ESG 教育訓練？
我現在的答案很簡單：
第一，不要再教「什麼是 ESG」
企業真正需要的是：
- 能主導 ESG 專案的人
- 能跟供應商談 ESG 條件的人
- 能把 ESG 放進工程、採購、投資決策裡的人
第二，把教育訓練放在專案最前面
教育訓練不是結尾，是開場。
先對齊語言，後面才做得下去。
第三，人才才是 ESG 規模化的關鍵
制度會複製，文件會複製，
但沒有培養人，就沒有長期戰力。
ESG 不是多一個專案，
而是多一批「知道自己在做什麼的人」。
制度只是骨架，
人，才是會讓永續動起來的那一塊肌肉。
如果你最近也在想：
- ESG 要怎麼落地？
- 人要怎麼培養？
- 教育訓練怎麼不再只是上課？
那我們想的，很可能是同一件事。
ESG 教育訓練：從入門到規模化業務 的策略地圖
從「上課」到「專案入口」，再到「可規模化業務」
一句話總結這張地圖：
整體邏輯
教育訓練不是獨立產品，而是貫穿整個 ESG 業務生命週期的「加速器」
ESG 教育訓練 × 業務對照地圖
第一層｜認知型課程（市場入口）
| 教育訓練定位 | 客戶在想什麼 | 對應業務機會 |
|---|---|---|
| ESG 趨勢／法規／投資人關注 | 「ESG 一定要做嗎？」 | ESG 現況健檢 |
| ESG 管理概論 | 「我們是落後？還是還好？」 | ESG Gap Analysis |
| 供應鏈 ESG 入門 | 「品牌商會查到多深？」 | 供應鏈盤點專案 |
業務意義
- 教育訓練 = 低門檻接觸客戶
- 幫顧問「先建立共同語言」，降低未來專案摩擦
第二層｜能力型課程
| 教育訓練模組 | 客戶真正痛點 | 直接轉換的業務 |
|---|---|---|
| 溫室氣體盤查與碳管理 | 「算得出來，但怕被查」 | GHG盤查／查證輔導 |
| SBTi／減碳路徑 | 「目標怎麼訂才安全？」 | 淨零藍圖規劃 |
| 永續報告書實務 | 「資料很多，但寫不出重點」 | 永續報告書製作 |
| 供應鏈 ESG 評比 | 「供應商不配合怎麼辦？」 | 供應商稽核與輔導 |
業務意義
- 課後 3 – 6 個月內，高度可能轉成專案
- 教育訓練 = 專案風險預先揭露工具
第三層｜工程 × ESG（E&E 的護城河）
| 教育訓練主題 | 工程端價值 | 可發展業務 |
|---|---|---|
| 工程減碳實務 | 設計決策期就降碳 | 工程減碳顧問 |
| 能源轉型 / 綠電 | 減碳 + 合規 | 綠電採購、能源規劃 |
| 生態檢核與復育 | ESG S + E | 生態顧問長約 |
業務意義
- 這一層 其他顧問很難複製
- ESG 不再只是報告，而是進入「工程費用池」
第四層｜供應鏈 ESG（可無限擴張）
| 教育訓練對象 | 客戶需求 | 商業模式 |
|---|---|---|
| 核心供應商 | 「不要被砍單」 | 供應商訓練 |
| 第二層供應商 | 「第一次被要求 ESG」 | 團體式課程 |
| 海外供應商 | 「要不要請顧問？」 | 地區複製 |
業務意義
- 一個品牌商 = N 家供應商
- 教育訓練是最有效的供應鏈滲透方式
第五層｜制度化與長期顧問（穩定現金流）
| 教育訓練延伸 | 對應長約 |
|---|---|
| ESG KPI 與內控 | 年度顧問合約 |
| ESG 評比與追蹤 | 評比輔導 |
| 人才內訓制度 | Train-the-Trainer |
業務意義
- 從「一次性專案」走向「年度服務」
為什麼這張地圖適合 2026 年？
- 更多公司要做
- 更多供應商被點名
- 更多人被迫參與
真正卡關的，不是制度，是人。
而「教育訓練 × 業務」正好解決三件事：
- 降低客戶進場成本
- 提高專案成功率
- 讓業務可以被複製、被放大
最後，我想說一句很白話的總結
而是「讓下一個專案，更快、更穩、更大」。
延伸閱讀
WSP觀點/實現ESG目標的重要工具：科學基礎減碳目標倡議（SBTi）解析
科進栢誠(WSP)是世界領先的專業工程顧問公司，致力於「Future Ready」文化的倡議與實踐，凝聚全球智慧，為交通、環境、建築、電力及能源等領域提供專業的永續解決方案與策略諮詢服務。
作者資訊
WSP科進栢誠工程顧問股份有限公司
副總經理，地球與環境部
- 水利工程技師
- 30年工程顧問專業經驗
- 曾從事 ESG、港埠、河川、排水、下水道、集水區保育、環評、監測、土地開發、水處理、景觀、機電設備等多項技術領域業務，累積寬廣專業整合技能。
- 長期擔任團隊執行溝通協調窗口，對解決方案制定及品質管理技巧持續精進，包含溝通、協調及研擬整合性解決方案、統籌掌控計畫技術、進度及成本管理，在工作調配、團隊整合、管理稽核等環節扮演稱職角色。
- 聯絡資訊：[email protected]
